Work Life Flexibility

Notwendiger Kulturwechsel oder Modeerscheinung?

 „Work-Life-Balance“ ist wohl eines DER Schlagworte dieser Jahre: Gern genutzt in Stellenausschreibungen und Vorstellungsgesprächen, als vorgetragener Wunsch zukünftiger als auch bestehender Mitarbeiter sowie als Gegenstand zahlloser Artikel und Abhandlungen, löst es nicht selten strahlende Gesichter, Herzklopfen und schwitzige Hände aus. Insbesondere bei Vorstellungsgesprächen punktet man als Arbeitgeber damit wie bei einem guten Date, wenn der andere erwähnt, dass er oder sie gerne kocht. Bio. Und eher leicht bekleidet, versteht sich.

Aber trifft der Begriff das, was der Arbeitnehmer heutzutage vom Unternehmen erwartet und ist es DAS Konzept für gutes Leben und Arbeiten?

Work-Life-Balance steht für ein ausgewogenes und verlässliches Verhältnis von Arbeit zu Freizeit. Stark vereinfacht bedeutet das: Ohne Reise- und Pausenzeiten 8 Stunden Arbeit und 16 Stunden Freizeit – letztere wiederum in meistens 8 Stunden Freizeit und 8 Stunden Schlaf aufgeteilt.

Wenn täglich das Murmeltier grüßt und man immer um 8 Uhr am Schreibtisch sitzt und immer um 17 Uhr gehen kann, hat das sicher etwas für sich, weil es den Tag planbar macht. Planbarkeit ist immer noch ein riesen Faktor in der Entscheidung eines Bewerbers für ein Unternehmen – so wie Gehalt, Urlaub, Kollegen bzw. Arbeitsklima, Umfeld und Ausstattung. Trotzdem plant man in diesem Modell seinen Tag nur um die Arbeit herum. Hier stellt sich die Frage, wie wir Arbeit in diesem System bewerten.

Ein effizientes Business bedarf einer effizienten Steuerung – soweit die Betriebswirtschaft. Das Streben nach immer höherer Effizienz in allen vom Unternehmen eingesetzten Mitteln hat uns an einen Punkt gebracht, an dem wir den Einsatz eines Mitarbeiters genauso berechnen wie den Einsatz von Druckerpapier oder Schrauben. Aus reiner Sicht des Controlling betrachtet, sicher richtig – macht es den „Faktor Mensch“ und die damit verbundenen Kosten, über eine Messung ermittelbar. 

In einem produzierenden Betrieb lässt sich die Arbeitskraft recht gut in bewältigten Stückzahlen in gut abgrenzbaren kurzen Zeiträumen und definierten Eigenschaften messen – bei „Kopfarbeitern“ bzw. „Kreativköpfen“ geht das nicht. Erstellte PowerPoint Charts, geschriebenen E-Mails, gehabte Ideen oder bearbeitete Excel Tabellen sind keine Messfaktoren – hier zählt das Ergebnis am Ende der Gesamtaufgabe. Das Verlangen nach Effizienz in uns will aber nun mal alles kontrollieren, was dazu geführt hat, dass Anwesenheit zum großen Messfaktor für Arbeitsleistung geworden ist.

Es gibt heute noch genug Unternehmen, in denen der „junge“ Mitarbeiter bitte erst nach dem Vorgesetzten zu gehen hat. Und auch gibt es genug aufstrebende und kompetente Manager, die extra früh ins Büro gehen, um schon da zu sein, wenn der Chef kommt und abends noch bleiben, ohne eine richtige Aufgabe zu haben – und dann halt ihren Urlaub planen oder anderen Tätigkeiten im Netz nachgehen, um ja nicht vor dem Chef zu gehen. Das ist weder effizient, noch dem Unternehmen oder dem Menschen nützlich. Und so kommt es dann auch nicht selten, dass der Mitarbeiter auf die Dauer nach anderen, verlockenderen „Dates“ mit besseren Qualitäten Ausschau hält.

Denn die Haltung zu Arbeit generell hat sich im Laufe der letzten Generationen grundlegend geändert – was ebenso eine geänderte Perspektive nötig macht.

Mal verglichen: Die Generation unserer Großeltern hat gearbeitet, um zu überleben. Unsere Eltern haben gelebt, um zu arbeiten. Die „Generation X“ hat gearbeitet, um zu leben. Und heute sind – zumindest in unserer Branche – Arbeit, Freizeit, Leben, Freunde und Familie in einem fließenden Übergang miteinander verwoben. 

Es geht also weniger um eine ausgewogene Balance von Arbeitszeit und Freizeit – in Deutschland arbeiten wir im europäischen Schnitt schon relativ wenig – sondern vielmehr darum, wie sich Arbeit und Leben für alle Beteiligten optimal miteinander vereinen lassen.

Das lässt sich nicht mit oberflächlichen Maßnahmen erreichen – es ist ja auch nicht die Kerze, die ein Candle-Light-Dinner romantisch macht, sondern die Haltung und Absicht dahinter: Es erfordert einen generellen Wechsel in der Arbeitskultur auf Seiten des Arbeitgebers – aber auch auf Seiten des Arbeitnehmers.

Hier sprechen wir nicht von Obstschalen, Freigetränken und Sportangeboten. Auch das Monatsticket, der Firmenwagen oder das Firmenfahrrad sind nicht mehr als Hygienefaktoren in der Entscheidung für eine Unternehmen und Maßnahmen für ein gutes Betriebsklima.

Auch die Methoden des Projektmanagements, anlog und digital sowie die zahllosen Tools, die flexibles, ortsungebundenes arbeiten unterstützen, sind es nicht, die diese Herausforderung alleine lösen. Sie geben uns das Werkzeug an die Hand es hinzukriegen, dass sowohl die Arbeit erledigt wird, der Arbeitnehmer sich selbst dabei nicht überlastet und er nicht unter seinen Möglichkeiten bleibt.

Die wahre Herausforderung jedoch liegt im Vertrauen: Dem des Arbeitgebers in das Handeln des Arbeitnehmers – und umgekehrt.

Wen wir hier bei Capacity einstellen, dem vertrauen wir. Wir vertrauen auf seine Kompetenz, seinen Willen und seine Begeisterung für die Aufgabe und unser Unternehmen. Der Arbeitnehmer vertraut darauf, dass wir ihn entlohnen und zwar nicht nur pünktlich mit Lohn: sondern genauso mit Aufmerksamkeit, Fortbildung, Respekt, Achtung und Flexibilität.

Er ist also durchaus in der Lage seine Zeit im Rahmen der gegebenen Leitplanken selber zu planen – wenn wir es ihm zutrauen und ihm die Flexibilität dazu geben.

Wir müssen nicht wissen, was genau acht Stunden am Tag passiert und ob es genau acht sind. Wir investieren unser Kapital nicht in Arbeitsstunden, sondern in Potentiale, in Kompetenz und in Erfahrung. Diese erwarten wir bestmöglich zur Verfügung gestellt zu bekommen – ob das sechs oder neun Stunden am Tag sind, ist nicht vordergründig wichtig.

Unser Investment in die Mitarbeiter ist es, zu vertrauen, loszulassen und nicht im Mikromanagement jeden Schritt zu verfolgen. Das Gefühl Sicherheit zu geben, eine offene Reporting und Fehlerkultur zu fördern und uns als Führungskräfte zurückzunehmen, um Raum für Entwicklung zu bieten. Diesen Raum müssen wir dem Mitarbeiter zeitlich als auch räumlich geben.

In der Praxis bedeutet das für Capacity: Unsere Mitarbeiter – das Office Management einmal ausgenommen – arbeiten dort, wo sie wollen oder wo das Projekt es erfordert. Solange sie für den Kunden in unseren Kerngeschäftszeiten erreichbar sind, bleibt ihnen die Wahl des Arbeitsplatzes selber überlassen. Wir müssen oft genug durch die Welt reisen, um Projekte vorzustellen, zu realisieren und die richtigen Leute zusammenzubringen. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass trotz Freiheit der Wahl die meisten Mitarbeiter 30 bis 50 Prozent ihrer Zeit im Büro verbringen und den sozialen und infrastrukturellen Rahmen nutzen.

Das bestätigt uns, dass beide Seiten gerne auch räumlich Zeit miteinander verbringen – unabhängig davon, ob es für ein Projekt erforderlich ist oder nicht. Und sich genauso aber auch den Raum geben können, wenn es gewünscht ist. Wir nennen das Work-Life-Flexibility. Wenn das Vertrauen vorhanden ist, macht es nämlich Spaß. Und das Herzklopfen ist garantiert noch wie am ersten Tag.